組織の中における一番身近なパブリックは、パブリックリレーションズを担当する部署です。このパブリックとどう付き合っていくか、何を理解しておかなければならないかということは、
★カテゴリー：身近なものから知るパブリックリレーションズhttp://pr401.com/?cat=5や、★カテゴリー：パブリックリレーションズの定義http://pr401.com/?cat=17で触れたとおり、わが国のパブリックリレーションズとは実戦をベースに構築されたものであるため、何かに特化しすぎていたり、根本的に理解を間違えていたりします。PRプランナー試験にすら、その傾向が見られます。そのため、「正しいパブリックリレーションズの基礎」を理解している者が、その「ややズレた部署」で「正しいパブリックリレーションズ」を行うには、いろいろなあつれきが生じることの方が多いという未来が待っています。
部署名でおかど違い感を知ることができる、というのは、★記事情報発信部署の名称や組織図で、その会社のとんちんかんぶりがわかってしまうhttp://pr401.com/?p=93で書きました。
その内容をもとに、現在所属している部署の度合を見てみてください。
では、どうやってそれぞれのズレに対応していくべきなのでしょうか。
１．業務特化型パブリック
報道対応しかやっていない部署などがそれにあたります。特定のニーズから派生して部署に発展した、という歴史を持つ部署が多く、そのニーズには十分に対応できているものの、情報管理全体に視点を引いてみると、欠けている部分が多いのに気づきます。担当者がその欠けている部分を一番実感していることも多い。新しく入っていくあなたは、
A)この「欠けているもの」を埋める
B)ニーズを満たすための増強要員として期待されている
C)両方
のどれかにあたると思うので、その採用理由や配属理由を明らかにさせておく必要がありそうです。
しかし、コミュニケーション戦略を練ることが社長や上司とできるか、というのは、その部署の上司を含めた理解度による、というのは★記事：自分と上司をみてみよう：パブリックとはhttp://pr401.com/?p=222にも書いた通りなので、自分が入る前から変化を起こさなかった部署でどのくらい戦略的なものが築けるかというのは限りなくゼロに近いかもしれません。業務型にシフトして生計が立てられ、それで満足するならその道をとってもいいかもしれません（そして当コンテンツは不要となります）。
２．基本的におかどちがいパブリック
パブリックリレーションズを行っていない部署なのに、そう主張するところも結構多い。何を言ってもたぶん理解してくれませんので、基本的に早期退職が妥当です。
３．まともに近いパブリック
全体的な管理は、予算をしっかりと握っていたり、プロジェクト推進におけるキーマン的ポジションを構築していたりと、情報のツボを抑えているものの、その全体的な管理に一貫性をつける経営者とのコミットメントに欠ける傾向に陥るところも多いです。しかし、業務特化型パブリックとちがい、全体管理では一定のレベルを確立しているので、個人スキルを部署の中で明確に打ち出す必要性がない、という特徴もあります。逆に情報の総合管理理論（プロジェクトマネジメント論）に一定の持論を持つことが要求されます。
４．パブリックリレーション部署
完全なマトモ系では、単純に情報管理を個別プロジェクト化し、複数のそれを同時進行管理する手腕が求められます。早期に業務面でのキーマンと引き合わせてもらい、会社というパブリックを掌握する必要があります。
まとめ
会社という組織は同調圧力のもと何をするか、ということになります。そのカギを握るのは社長であり、上司です。この人たちが情報発信にどのような重要度を見出しているかで、部署の方針ががらっとかわってしまいます。パブリックリレーションズの定義に近い考え方であるならば、戦略的にコミュニケーションを構築するのに必要なロジックが求められ、そうでないところは「ニュースリリースが書けるようになること！」というような何らかのスキルを目印にあなたを選別してきます。また、そもそも定義とかけ離れたことを口にする場合には、そこでどうがんばっても芽が出るのはほぼないといっていいと思います。メソッドやスキルを活用する前に、その前提がそろっているかを早く見つけることです。
