マーケティングの理論として活用されているプロダクトライフサイクル論。この考え方は企業の中でパブリックリレーションズがコミュニケーション戦略を作るうえでの指標として活用できます。今回はその活用法について、製造業などものつくり企業の傾向をモデルに、関連する理論を含め詳しく書いてみます。
プロダクトライフサイクル論
商品やサービスには寿命が存在し、そのサイクルは導入期、成長期、成熟期、衰退期という４つのステージで説明ができる、という理論。1950年にジョエル・ディーンという人が唱えたこの理論は「プロダクトライフサイクル論（Product Life Cycle; PLC）」として、マーケティングにおける重要な理論とされてきました。
この理論は、成長のステージさえわかれば法則性を当てはめるだけでよい、という魔法の理論でマーケッターたちをざわつかせましたが、競争をベースに語る理論が欠落していることと、業界・業種により多様すぎてひとつの方向性には収まらない、などの欠点が指摘され（フィリップコトラー博士など）、マーケティングを実行する中では位置づけがやや落ちてきている理論、となってきています。
ところが、「ステージさえわかれば」というのが、経営にフィットしやすく、この論を会社・組織の成長という視点から見てみると、戦略の立て方を大枠で簡単に作ることができる意外性も。個々の商品やサービスにあてはめようとしすぎず、「経営ステージの流れの中で」という視点で、このプロダクトライフサイクル論をコミュニケーション戦略をはじめとする各種戦略作りに活用できるのです。
サポート理論についてもう少し。イノベーションの普及
PLC理論には、さまざまな追加理論による援軍が登場しました。その一つがエベレット・ロジャーズ（Everett Rogers、1931～2004年）が唱えたイノベーションの普及論（Diffusion of Innovation, 1962）です。顧客の視点から商品が売れだすプロセスを説明したもので、彼はプロダクトライフサイクル４つのステージに並行して5種類の購買者が登場する、としています。
イノベーター（全体の2.5％）：新しもの好き
↓
アーリーアダプター（全体の13.5％）：トレンドに敏感層
↓
アーリーマジョリティ（全体の34％）：普及したら安心して買う層
↓
レイトマジョリティ（全体の34％）：普及品に目が行く層
↓
ラガード（全体の16％）：流行に乗り遅れた層
１プロダクトのライフサイクルと、それを買う人たちをタイムラインに沿って記してみると、以下のようになるそうです。
ライフサイクルの期間ごとに、各購買者が購買に参加する、というわけで、この検証は実際に行われ「その通りだ」という結論に落ち着きました。
初期の停滞を説明するキャズム理論
売り上げが頭打ちになる時期が初期に現れますが、これはイノベーションの普及理論における顧客の種類が変わる変革期にいるのだ、という説で、アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間にあるし好の変化のゾーンをさします。
１つのプロダクトの顧客が、新しもの好きから安定好きに変化するとき、新しもの好き向けにのみプロモーションをしていては、当然ながら安定志向の人たちは興味を持ちません。
キャズムをいちはやく発見してコミュニケーションを変化させることが、企業を経営の軌道に乗せる避けては通れない道である、というわけです。
経営上の停滞を説明した魔の川・死の谷・ダーウインの海
キャズムに非常に近いですが、これは経営全体面からみた、新商品・サービスが世の中に出てからの市場浸透が試される時期のことです。
企業の業績カーブは、振り返ってみると、初期に必ず低迷する時期があります。こんな感じに。
これは、主力商品の売れ行きがキャズムに陥るのとだいたい時期が同じになります。
・高コスト構造を打破して普及モデルの提供に成功する
・開発者目線の構図から利用者目線の構図にシフトして普及が拡大する
というような、普及に必要な要素のクリアと市場の受け入れ度合いのマッチングが主な壁とされている現象で、順調にいけばヒット作となるものです。
これらの要素を、経営とコミュニケーションに落とし込んでみる
プロダクトライフサイクルはマーケティング理論として開発された理論なので、商品ベースのメソッド。さらに、個別商品を対象にしたものなので、実際100商品があったら、個別に100通りのライフサイクルに対応しないといけない。これがコトラー博士をして「多様性がありすぎてムリ」と言わしめたゆえんですが、1商品サイクルを1企業のライフサイクル、正確には複数の商品が束になった結果としてのライフサイクルとみなしたとき、それぞれの成長ステージでどのようなコミュニケーションを主題にすればいいのかが大体わかるようになります。
４つの成長ステージと５つの顧客タイプステージをあわせ、企業のコミュニケーションの方向性がなんとなくわかってきます。
起業期は死の谷や魔の川があり、顧客は新し物好き。ヒット作待望論アリ
中心的な商品の常連客も少なく、大量生産がコスト面で実施できないのでひとつひとつの価格も高い。改良を重ねているので仕様や価格の変更は頻繁。しかし、新規性から新し物好きたちが会社を支えている状況。成長には開発の壁や営業の壁があるが、それらは何によって超えることができるのか？を問うステージ。そんな中取るコミュニケーション策は大きく3種類。
・財務招聘策
・戦略連動策
・ビジョン流布
では、それぞれを見ていこう。
(1)信用力強化を財務招聘とビジョン流布で行う
・財務的に融資を取り付ける信用
・会社運営を継続することによって得る信用
・創業の正当性を社会性を通じて積み上げる信用
というようなことがまず必要。これは売上に先行していくらでも積み上げることができるものです。
<考えられる作戦>
・報道発表による第三者認証の継続的な取得
・代表自らが社会に情報発信をして、パーソナリティとソーシャリティセットで築くブランド
・継続的な販売プログラムを通じて市場浸透の足がかり作り
財務基盤づくりとビジョンの浸透が主テーマで売上高を築く基礎づくりと思ってください。主力商品がそろっていてもそのプレゼンテーションは弱いため、自社のとりくみに共感する層を作っていくステージと割り切ります。
商品やサービスに共感してくれる層はもっと先ですが、創業の意義や経営ビジョンに共感し、資金提供をしてくれる層は、このステージでも反応してくれます。投資家に至っては、創業後早ければ早い程喜ぶでしょう。しかし、そのためにはしっかりと妥当性と将来性をアピールするプランが必要です。
このステージは商品のアピールばかりになりがちですが、経営基盤をどうするのかをしっかりと言語化することと、それを補助してくれる銀行や投資家、技術提携者候補に向けての信用構築こそ重要です。
(2)戦略の体系化
事業計画書を作ると思うので、それに至った経営への思い(経営ビジョン)、どんな約束を社会にするのかという方針(ミッション)を、誰にでも説明できるようにします。起業初期であればあるほどよく、とにかく思いついたらすぐにまとめることです。
事業計画書は大半がお金を借りるための方便書ですが、自分たちのビジネスモデルをまとめた書という位置づけで、方便書として作った事業計画書に「思い」を後付けで肉付けしていけばいいでしょう。最初から完全なものはできず、事業の進行でやってみなければ分からないことや、思わぬニーズに対応するために舵を切ったことなど、あとからつくる書は現実的視点をからめたものになりそうです。夢想ではなく実現可能な具体策に満ちたロードマップに仕上がることでしょう。
ただし、目的がビジョンになってしまう残念な経営者が多いので注意。そうすると、「売ることが正義」になってしまいます。売る方、買う方双方に利益があるのか。この視点は維持したいところです。
＊当然ですが、視点のずれた経営計画にもとづくコミュニケーションは、お門違いな方向に進んでいきます。社会性のはずが、自分たちさえ良ければ、になります。パブリックリレーションズは社会性が求められて当然、の環境の中でしか成立しえません（あとはすべて自分たち主義のプロパガンダだから）。パブリックリレーションズをやりたいならば、経営ビジョンをしっかりとまとめることができるかは、担当者がこの会社に居続けることができるかの瀬戸際です。
成長期はヒトモノカネが「徐々に」集まってくるジレンマとキャズム想定
成長が鈍化するキャズム、あるいはダーウインの海が待ち構えています。日々の活動を通じて顧客ニーズがなんとなくわかってきて、ヒット作の気配を感じているかもしれません。ここでのキーワードは「いかに多くの常連さんを得るか」。
(1)商品ベースのマーケティング開始
特定の商品に経営資源を集中して売り出すことをするでしょう。商品の性格により、以下のパターンのプロダクトライフサイクルを描くことを想定します。
①ファッド(Fad)…特定の層にウケて急激な稼ぎと急激な衰退を描く一発屋的マーケット。特定の支持層を狙う場合か、ほかにブームを拡大できずに自沈するか。
②スタイル(style)…決してなくなることのない分野で一定サイクルの流行り廃りがあり、レイトマジョリティ・ラガード層にも十分に買える商品になります。住宅、衣服、芸術などにあるパターン。
③トラディショナル・ブーム（Traditional or Boom）…人気が定番化して長い息のセールスにつながるもの。世の中の定番モノはこれにあたり、商業的にはこの定番モデルを持つことが目標。
④ファッション(Fashon）…新しもの好きにウケるがアーリーマジョリティの支持を得ることなく落ち込むもの。人気化の上昇波が長いこともあるが、一般的な売り上げカーブよりはサイクルが短い。
この想定を元に、商品の売り出しをブランドづくりに並行してじっくりしていくのか、スポット的にアタック要素のあるものなのか、リサーチをもとに決断をします。
(2)顧客チェンジの足音・キャズム攻略
手応えのある商品を出したにもかかわらず、売り上げの動きが鈍いと感じたら、顧客は新し物好きから安定志向の実績主義者にシフトする時期なのかも。新規性をアピールするのではなく、安定性・安心感をアピールし、価格構造も普及を前提にしたシフトに。つまり、大量生産と人海戦術の基礎づくりを始めます。
同時に想定すべきことも。
・社長によるブランディングを、採用広報にいつでも転用できるようコンテンツ変更
・商品マーケティングをもとに生産体制づくりのためのポジショニング検証
・増産を想定してスタッフが入って動くようビジネスモデルの改善
・信用基盤でのメディアリレーションズに、実を取る営業基盤獲得としてのコミュニケーションプラン (エンゲージメント主義)
（３）そして、ヒット作が出てくる
キャズム攻略がうまくいったかどうかの目安のひとつは、ヒット作が出ることでしょう。
ヒット作の登場によって、増産・増員がはじまり、商品が広く普及するビジネスモデルの構築が本格的に始まります。
（4）採用広報
増産の気配に伴って、安全管理や法律面での下地固めが水面下で起こります。新しい人を採用するニーズも日々強くなってくるので、求人募集の広報活動が発生します。
が、採用広報には、最低４つの前提が必要です。
①就業規則が整備されていて労働者の最低限の権利保障がされている
②法定の労働規約が社内で共有されている（特に社長が理解している）
③採用で明確な募集ポジションがある
④商品の独自性など明確なアピールポイントが経営陣から上がってきている
基本的な体制ができあがってなければ発信ができないことばかりですが、「同志」の関係から少人数で始まった企業のほぼすべてが、「社員は24時間働くことがあたりまえ」、という概念を持ってしまっています。気さくな関係が「友達」的なコミュニケーションの上に成り立っているため、社員の関係性が法定のものからかけ離れた形であることが多い。たとえば、女性を「●●ちゃん」と呼ぶのは、仲のいい友達の間ならOKですが、仕事関係ではほとんどの場合NGになります。このようなノリが規模が大きくなって増員されていく中で創業者グループだけで継続されていくと、社員間の分断が起こります。
これから入ってくる人たちは「機能特化のエージェントたち」という認識で対話の方向性を１から修正する考え方が必要になります(*2)。
これをクリアできるかがひとまず社長の力量（というか、どういう考え方を社員に対してしているかがバレる）が見れるステージと言えます。
とくに、経営ビジョンが明確で社長自らが日々情報発信をしていると、この流れに採用広報を乗せるだけで相当高度な体制づくりができます。初期のリクルーティングは「同志募集」。志を同じくし、毎日が合宿、というような厳しい環境を共に耐え抜く人材を探す傾向が強いので、そのあたりをしっかりと伝える表現力が必要です。
＊2：法定に基づく労働者の条件と、個人の向上に力点を置く仕事のしかたは、それぞれがどこに価値を置くかで変わってきます。たとえばやるかやらないかの決断しかない社長と、やれるやれないで仕事を選択する派遣社員では、あり方そのものがちがうわけで、そういった人たちを束ねる指標として法定のものを「その人を守るための最低限のルール」として確立し、その上にどのような「あり方」を積み上げていくかが「社風」になっていきます。
成長中期から成熟期は競合林立を想定し、新しい柱を育てる必要性
あなたの会社の業績好調を見て、あなたの商品とそっくりでちょっと安い商品を売る競合が林立するようになってきます。一部で価格競争が始まりコモディティ化が起こり、利益水準が著しく下がりだすでしょう。顧客は買い替えや買い増しの人が増え、新規獲得、市場拡大は全く新しい事業や分野を開拓するなど多様化が必要になってきます。
（1）円熟の利点を生かし、囲い込み策
マーケティングの対応策は、
・商品展開を細かいニーズごとアレンジ、にリリースする
・世の中の定番であることをブランディング
・普及の拡大（シェア率をアップさせる）で目に触れやすい存在にする
というような方向性が示されます。
（2）定番化獲得へ
企業のライフサイクルとしては円熟期であり、積み上げたノウハウをいかに活用していくのかが問われるステージです。ビジネスモデルの確率は、定番をいかに作るか。コミュニケーションはマジョリティ層にいかに働きかけるかがテーマになります。
（3）組織を維持するための組織づくり
社員が増え、1つの仕事のプロセスにたくさんの人が携わるようになると、マンパワー効果が発揮できますが、同時に実行上のルールを細かく定めなければならなくなります。能力差による足並みの乱れや個々人の健康管理など、総務的な情報交換がそのままイントラネットなどでの重要なコミュニケーションになっていきます。PR担当者は総務ベースの情報共有に加えて、発信価値のある情報を社内で自動的に収集するしくみをこのときに作ります。インターナルコミュニケーションの本格的な導入になります。
（４）経営体制は上場を前提としたものか、社会性を前提としたものか
インターナルコミュニケーションは労働環境の改善とビジネスモデルのブラッシュアップに寄与しますが、財務と営業成績をどのように表現していくかは、上場を前提としたものかどうかでまったく様相が変わってきます。
社長が、「自分のためだけに働きなさい」という考え方の場合、ここで不正が繰り返される可能性があります（公私混同の経費処理や意味不明の備品・資産購入など）。こういう状態では適正な情報発信は不可能です。会社の将来性、コミュニケーションの可能性を大きく制限する要素になるでしょう。
上場を前提とした場合も、整えるべき内容が多岐にわたります。法定の労働環境をそろえることは、初期の段階で確立を、としていましたので、ここでは財務上の法定項目を。
・IR
・CSR
・経営体制（内部統制）
これらは適時開示ルールや国際ルールなどに従わなければ意味を成しません。そしてトラブル対応を体系化したクライシス対策も構築すべき段階に入ります。
・クライシス対策
注意）コミュニケーション施策は、それぞれのステージでニーズに応じて作るものですが、そのすべては経営戦略をどう作り、どんな成果（売上高・営業利益率）を上げているのかという判断基準により変化します。ステージごとにコミュニケーションをリストしていますが、実際の導入は遅かったり早かったりと前後するものです。
衰退期はイグジットや企業M&Aを意識して内なる諸問題を解消する
実態は緩やかな上昇と横ばいというところでしょう。一定の集金システムが完成し、誰が関わっても大差ない成果をあげられるものを持つことができ、一定レベルの売上高を確保し、安定操業にさしかかったといえます。
（1）経営体制のコミュニケーションを遅滞なく行う
上場していればIRとCSRに関する発信は、法律で定められたものばかりなので、そのルールに基づいて発信ができるのか。適切なタイミングで現業部門からニュース素材が提供され、ステークホルダーごとに発信する体制がどれくらい整っているのか。
（2）リブランディング
プロダクトライフサイクル論にもとづき、寿命に差し掛かったブランドを解体し、新しいブランドを導入するスクラップ＆ビルドが一般的な活動になっていきます。リブランディングにおける一定レベルのメディアミックス論が確立され、商品により予算を分厚くして行動するなどのさじ加減もPR部門が主導できるように。
（3）M＆A対策による事業承継を想定したコミュニケーション
業界のポジショニング分析により、PR部門は独自にM＆Aを想定したコミュニケーション活動を準備するかもしれません。多くは競合からの買収提案に対する対策です。事業運営上不利と思われる要素に対して、積極的に社内で指摘をしていきます。
・経営陣の経費の使い方で、公私混同を解除する
・資産管理で余計なものをそっと処分するヘルプをする
（たとえば会社所蔵だった有名アーティストの名画をオークションにかけて落札されたことをリリースするなど）
・手付かずだった法律的グレー問題を進展させる
（とくにパテント侵害や商標に関する見解の整備）
対策をとりながら情報発信をして、企業価値を上げていくのが基本です。これは中小企業庁が推奨する中小事業者の営業譲渡時に行うべき施策（事業承継ガイドライン）そのままです。
ただし、対買収策は、いろいろな見方ができます。業績のよしあしもありますが、経営陣は総合的に以下のようなことを考えており、従業員とは視点が違うことに注意します。
①自分たちの事業の先行きが悪い（あるいは売る価値がある）と判断し、別の会社に事業譲渡してイグジットする
②競合を買収して大型化をはかる
③競合からの買収工作に対抗策を練る
スタートアップに多いのは、①です。上場直後の会社は②で非上場の会社を吸収合併する、ということもあります。③は成熟市場内でのシェア争奪戦でよく起こります（ドラッグストア業界のM&Aなどは典型例）。どの見方・考え方であっても、企業価値を上げるための整理リストは普遍で、パブリックリレーションズ部門はその普遍性を実行するスタンスに徹すると、内外に敵を作らない「かも」しれません。
カンパニーライフサイクル
成長を続けることが企業や組織の理想ですが、実態として企業の寿命は短くなっていっています。大きな会社に買収されることを想定した起業もあります。その結果、ライフサイクル論がより現実味を帯びてきており、成長過程に応じてどのようなコミュニケーションをとることが、ステークホルダーとの軋轢を生まないか、が重要になります。トラブル続きの会社にしてしまっては、高く売れないし、余計なマイナス要素で廃業が早まるリスクも生じます。広報界隈ではそれを「戦略PR」と呼びますが、総合的な施策はどのようにすればいいか、という声を実務に反映させると、以下のようなライフサイクルとコミュニケーションの関係性が浮かび上がると思います。
それぞれのキーワードは、「いつごろからそれをはじめればいいか」という指針にすぎません。ビジョン流布は起業時にだけすればいい、ということではなく、起業時に決めておけ、ということです。逆にIRやリブランディングは対象がなければできないことなので、起業時にはそもそも成立しないのです。
コミュニケーション担当者を「デザイナー」や「UI担当」「カスタマーサクセス」などと切り分けて募集をする事業者が相変わらず後を絶たないですが、このサイクル表を見ると、コミュニケーション担当者は、あらゆる方策に通じている者でなければ意味がないことが一目でわかると思います。
コミュニケーションの行く末が、企業をいばらの道に放り込むか、順風満帆なイグジットへいざなうかを左右します。コミュニケーションの不備により余計なお怒りをステークホルダーから持たれてしまえば、企業価値が低くなり、トラブル対応に時間と人員を割かれます。これはそのまま業績チャンスを奪うことになるのです。
最適なコミュニケーションをしていきたいものです。
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