組織の大きさごとにパブリックリレーションズの作り方は違う

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コミュニケーション戦略を担う人材をいつ獲得すればいいか、というのは、多くの経営者の人達が考えることです。パブリックリレーションズが十分な収益機会を生む手段だと理解していることを前提に、組織の大きさによってだいたいどのような構築を初期にすればいいか、というのを規模別に簡単にまとめてみました。

ベンチャー期(50人くらいまで)

一般的には社長がすべてやっていたことを、ようやくほかの人に割り振るようになるステージです。全体方針は社長が決め、細かい作業工程を別の人に担当してもらう、ということことをしているかと思います。

パブリックリレーションズについては、経営目線を持っている人に割り振り、情報発信業務を「下っ端目線のひとつの仕事」にしてしまわないように注意しないといけません。多くのベンチャー企業での失敗は、経営目線のない庶務の人に、「プレスリリース書いといて」「広告出稿の原案作っといて」と、やっつけてしまうようになることです。こうなると情報発信は指示待ちになり、常に社長の意向に振り回されながら組織が大きくなっていくことになります。そんな状態でいい発信などできるわけがないですよね。経営の主体性を発信に込めることを早期から実現できれば、小さい会社でも適切な注目を集め、適切なファンを早く、多く、効率よく獲得できます。そういう意味で経営目線を持つ人物、ナンバー2あるいはナンバー3の人に主担当になってもらうのがいいと思います。

中規模期(300人くらいまで)

バックオフィス、販促、営業部から経営計画を担う経営企画室を立ち上げ、情報発信に適正な人間をさらにパブリックリレーションズ担当として抜擢していくのがいいと思います。

・経営目線を鍛えることが第一
・全体的な話ができるようになったら、IRやCSR向けの内容を実践させる

マーケティングの情報分析手法を学び、それをもとに自分たちの市場で仮説を作ってチャレンジしてみる、というような「経営者目線の自主練習場」という位置づけです。集めてみた人材が適正に合わなかったとしても、元の部署に戻ってもらえるようにしておきます。

大規模期(300人以上)

情報発信の部署を初めて作る場合、営業や開発など、候補者をそれぞれの部署から集めることになりますが、いったん経営企画室に配属してもらい、マネジメントの基本的なフローを学んでもらい、適性を見てコミュニケーション担当に割り振るのが妥当です。情報発信の経験者採用はいいと思いますが、

・ウエブ管理など特定のメディア専任でないこと
 *あったとしても複数のメディアミックスに理解があること
パブリックリレーションズの定義を言えること
・メディアミックスの運用経験があること
・経営戦略からコミュニケーション戦略を作るマインドがあること
・チームプレー型のマネジメントを許容できること

くらいの知識と経歴があることは重要です。

しかし、ほとんどの経験者はディレクションなど現場レベルの末節論の傾向が強く、戦略から物事を考えることができるのは、マーケティング経験者から募った方がいいこともあります

まとめ

組織の大きさによって、発信にかかわる人も予算もかわってきます。しかし、一貫して「経営者マインドを持つ」「経営スキルを実践する」ということは全社的な情報発信のかじ取りをするうえで必須要素となっていってます。小さな組織は社長が身近に存在するので、二人三脚で迅速に発信を決めることができるでしょう。中規模なところは組織を作っていきながらになると思うので、経営企画系部署と密接に連絡を取りながら、ビジネスパートナーと歩むような組織づくりになるでしょう。大規模な組織で新たに情報発信する部署を作る場合には、今までのノウハウを結集し、マネジメントを共通言語として再構成する必要がありますが、軌道に乗ればマンパワーで獲得できるものも質量ともにすぐに充実させることができます。

いずれにしても、情報発信をしよう、と思ったわけですから、その思いをなえさせないように、上記のような考え方を参考に組織づくりに挑んでもらいたいものです。